Blog Menzel Consulting

Das ist jedoch ein Trugschluss, auch das selbstorganisierteste Team, das im höchsten Maße eigenverantwortlich arbeitet, braucht eine Führungskraft, die die Steuerungsposition mit dem wertvollen „Blick“ von außen einnimmt. Hierfür sind ein paar wichtige Eigenschaften und erlernbare Kompetenzen notwendig.

Diese sind:

• Die innere Haltung
• Ein positives Menschenbild
• Empathie
• Reflexionsfähigkeit
• Und ein paar wichtige Tools aus der Kommunikationspsychologie (die früher schon zum Standard jedes Kommunikationsworkshops gehörten)

Vergleichbar wird die neue Führungsrolle mit einem Coach aus dem Sport.

Der Sinn ist, erfolgreich im Wettbewerb mit den Anderen zu sein, die Besten zu bleiben oder zu werden. Dafür arbeitet jeder Einzelne an seiner persönlichen Performance und wird dabei vom Coach gefordert und gefördert. Um das beste Zusammenspiel der Teammitglieder zu erreichen, wird nach Form und Wettbewerber der Einsatz und die Aufstellung des Teams entschieden. Der Umgang ist auf Augenhöhe, respektvoll und wertschätzend. Im Spiel selbst entscheiden das Team und der einzelne Teamplayer, welche Aktion gerade die sinnvollste für ein gutes Ergebnis ist. Dabei wird das Team durch den Coach beobachtet und wenn aus seiner, der anderen Perspektive heraus, eine neue Entscheidung zu treffen ist, wird er dies tun. Im Nachgang eines Spiels erfolgt gemeinsam die offene und kritische Analyse im Sinne einer konstruktiven Lernkultur, um für eine stetige Verbesserung der Qualität von Zusammenarbeit und Ergebnis zu sorgen.

Diese Art der Führung ist uns allen aus dem Spitzensport bekannt, es ist bewährt, nichts Neues und es ist jahrelang erprobt. Einzig die Wirkungsstätte ist neu.

Aufgrund von Frustration oder unterschwelligen Konflikten verfolgen Führungskräfte wie Mitarbeiter ihre eigene Agenda. Verantwortlich hierfür ist die menschliche Psyche. Anstatt miteinander zu reden, wenn es schwierig wird, suchen wir uns Verbündete und fangen an übereinander zu reden. Was uns allen viel leichter fällt. Ein völlig normales Verhalten, das wir alle kennen. Im Arbeitskontext hat das fatale Folgen. Effizienzverluste in Form von Leistungsabfall, Erhöhung der Krankenstände, Fluktuation. Regelmäßig werden hierzu Studien veröffentlich, die dies belegen. Die Zahlen bleiben seit Jahren gleich schlecht.
Was muss also verändert werden damit Kooperation möglich wird? Die Menschen in der Organisation müssen befähigt werden, so miteinander zu kommunizieren und in Kontakt zu treten, dass die Hemmungen Feedback zu geben, positives wie negatives abgebaut werden. Die Basis hierfür ist Vertrauen. Nur wer sich sicher fühlt, ist in der Lage konstruktiv und offen zu kommunizieren.
In meinen Workshops erlebe ich immer wieder wie schwer genau das den Teilnehmern am Anfang eines Teamprozesses fällt. Im laufenden Prozess werden die Hürden immer kleiner und es entsteht Raum für eine offene Kommunikationskultur und damit für eine kooperative Zusammenarbeit.

Zahlreiche Studien zu diesem Thema zeigen aber das Gegenteil. Nach der im März 2018 veröffentlichten Studie des Gallup Marktforschungsunternehmens fühlen sich mittlerweile nur noch ca. 15 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland ihrem Unternehmen verbunden. Sie sind häufig frustriert und haben innerlich gekündigt. Dies steht einer vollen Entfaltung ihres Leistungspotentials entgegen. Ursache für die hohe Unzufriedenheit ist laut der neuen Studie neben dem Führungsverhalten der Vorgesetzten, auch wie „agil“ ein Unternehmen ist. Dies ist ein neuer Aspekt, der letztendlich auch mit Führung in Zusammenhang steht.Der Begriff „Agilität“ wird heute nicht nur inflationär verwandt, er wird auch sehr unterschiedlich interpretiert. Laut der Definition von Gallup spielen acht Kriterien eine besonders wichtige Rolle für agile Unternehmen: Wissensaustausch, Kooperationswille, Fehlerkultur, Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung, Innovationsfähigkeit, Empowerment, Simplizität und die Förderung neuer Technologien. Von den Befragten sehen nur 4 Prozent mindestens sieben der Kriterien in ihrem Unternehmen als uneingeschränkt gegeben an. 22 Prozent können keine einzige der Komponenten wirklich erkennen. Auf mindestens fünf der acht genannten Kriterien haben Führungskräfte einen unmittelbaren Einfluss innerhalb ihrer Teams: Wissensaustausch, Kooperation, Fehlerkultur, Simplizität, Empowerment.
Der volkswirtschaftliche Schaden, der aufgrund des mangelnden „Engagements“ der Mitarbeiter jährlich entsteht, geht laut Gallup in die Milliarden. Dieses Problem scheinen die Unternehmen nicht in den Griff zu bekommen. Seit Jahren veröffentlicht Gallup die Engagement Studie und die veröffentlichten Zahlen werden eher schlechter als besser.
Was sind also die Gründe dafür, dass die Mehrzahl der Unternehmen nicht in der Lage ist, die Motivation ihrer Mitarbeiter zu erhalten, geschweige denn zu steigern. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter mit einer Grundmotivation, meistens sogar mit einer überdurchschnittlichen Motivation, bei einem Arbeitgeber starten. Außerdem haben sie in der Regel ein Eigeninteresse daran, sich an ihrem Arbeitsplatz wohlzufühlen und einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg beizutragen.Führung braucht demnach nicht zu motivieren. Führung sollte sich darauf konzentrieren, die eigenen Mitarbeiter nicht zu demotivieren. Aber wie?
Lange herrschte die Meinung vor, dass Führungsfähigkeit eine „angeborene“ Eigenschaft sei. Diese Annahme lässt sich historisch begründen und hat sicherlich auch bis in die sechziger Jahre mehr oder weniger gut funktioniert. Wenn man sich aber die gesellschaftliche Entwicklung seit der „68er Generation“ anschaut wird deutlich, wie stark sich die Gesellschaft und ihre Normen verändert haben. Anhand der Familie, als kleinstes „hierarchisch organisiertes System“ in einer Gesellschaft, wird erkennbar, wie sich die Strukturen, Ansprüche und das Rollenverständnis in unserer Gesellschaft gewandelt haben. Entsprechend diesen Veränderungen wurden in den letzten 40 Jahren auch die unterschiedlichsten Führungsstile, von autoritären über laissez faire bis zum adaptiven Führungsstil, entwickelt. Schaut man hier genauer hin, kann man eine Parallele zu den sich in dieser Zeit veränderten Erziehungsstilen herstellen. Das Fazit hieraus ist, dass Führungsmodelle immer den jeweiligen gesellschaftlichen Trends angepasst wurden. Die Schnelllebigkeit unserer Zeit hat uns aber gelehrt, dass Führung ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess ist, der immer wieder an neue Herausforderungen angepasst werden muss.
Daneben haben sich in dieser Zeit die Märkte komplett verändert. Veränderung ist für Unternehmen zu einem ständigen Begleiter und zu einer dauerhaften Herausforderung geworden.
Die Gesellschaftlichen Megatrends sind hinlänglich bekannt. Zu ihnen gehören der Demographische Wandel, Globalisierung, Individualisierung, Strukturwandel und die Digitalisierung. Die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt sowie die Veränderungen von Arbeitsplätzen und Berufen können wir meiner Meinung noch gar nicht genau vorhersehen.
Was mit Blick auf die Megatrends deutlich wird ist, dass Veränderungen im großen Stil ein hohes Maß an Verunsicherung für die Beteiligten mit sich bringt. Gleichzeitig führt der deutlich ausgeprägtere Individualismus der Menschen dazu, dass die Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz mitgestalten möchten, in Entscheidungsprozesse miteinbezogen, über wichtige Veränderungen frühzeitig informiert und auf Augenhöhe behandelt werden wollen. Führung kann nicht mehr mit einem „One size fits all“-Modell erlernt werden. Führung verlangt einen individuellen Ansatz, der dem Einzelnen gerecht wird. Dem entgegen steht, dass die Zeitressource aller, aber vor allem der Führungskräfte, immer weiter verknappt wird, durch zahlreiche Meetings und Dauererreichbarkeit über Email und Smartphone.
Wie also kann dieses Dilemma gelöst werde? Derzeit sind die hierfür in den Ring geworfene Schlagwörter: agil führen, agiles Unternehmen, agile Teams, Selbstorganisation und Eigenverantwortung. Was genau steckt dahinter? Die Unternehmen möchten, dass ihre Reaktionsgeschwindigkeit erhöht wird, Führungskräfte möchten, dass ihre Teams selbständig arbeiten, damit sie selbst mehr entlastet werden, Teams wünschen sich mehr Partizipation, der Mitarbeiter und Mensch Ansprache auf Augenhöhe und Selbstwirksamkeit. Verbirgt sich dies alles hinter dem Begriff Agilität? Ich denke ja und nein. Das hängt ganz davon ab, wie Agilität definiert wird. Gablers Wirtschaftslexikon hat folgende Definition:
Agilität ist die Gewandtheit, Wendigkeit oder Beweglichkeit von Organisationen und Personen bzw. in Strukturen und Prozessen. Man reagiert flexibel auf unvorhergesehene Ereignisse und neue Anforderungen. Man ist, etwa in Bezug auf Veränderungen, nicht nur reaktiv, sondern auch proaktiv.
Diese Definition beschreibt ein „Muss“ für zukünftig erfolgreiche Unternehmen. Um den Bogen zurück zur Gallup Studie zu schlagen, erfordert ein solcher Wandel aber ganz andere Voraussetzungen, als sie momentan in der Mehrzahl der Unternehmen vorhanden sind. Um diese Veränderung tatsächlich in einem Unternehmen erfolgreich hinzubekommen, müssen zu nächste viele alte Denk- und Verhaltensmuster aufgebrochen werde. Erst wenn das geschieht, ist der Weg für die New Work tatsächlich geebnet.

Damit die Investition, die das betriebliche Gesundheitsmanagement erfordert, auch den gewünschten Return erzielt, ist es zudem erforderlich, das Management und die Führungskräfte gezielt in ein solches Programm mit einzubinden und entsprechend zu qualifizieren.

Empirische Untersuchungen stellen einen direkten Zusammenhang zwischen Krankenständen und Führungsverhalten her. Dabei wird in den Studien von „schlechter“ Führung gesprochen. Meiner Meinung nach wird das den Führungskräften nicht gerecht. Diese erhalten häufig selbst nicht die notwendige Unterstützung, um den vielfältigen und sich schnell ändernden Herausforderungen, gerecht zu werden. Dass sich dieser Druck dann auch negativ auf das Führungsverhalten auswirkt ist menschlich.
„Ungesunde Führung“ spiegelt sich aber nur als Spitze vom Eisberg in den Krankenständen wider. Ihre Folgen beginnen weitaus früher. Mangelnde Motivation, reduzierte Leistungsbereitschaft, Produktivitätsverlust und Qualitätseinbußen sind die Vorboten bzw. gehen mit ihr einher.

Wer also eine hohe Investition für sein betriebliches Gesundheitsmanagement tätigt, sollte im Vorfeld die Führungskultur seiner Organisation auf den Prüfstand stellen.

Für die Praxis heißt dies, dass die Führungskräfte idealerweise für ein intelligentes Zusammenspiel aller Akteure sorgen und die Verantwortung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit bei den Beteiligten belassen. Dies erfordert Vertrauen in die Selbstorganisation der Mitarbeiter und daraus resultierend ein verändertes Führungsverhalten über alle Hierarchieebenen hinweg.

Um als Organisation genau dorthin zu kommen, bedarf es im Vorfeld eines intensiven Reflexionsprozessen im Management, in dem die Unternehmenskultur beleuchtet wird und die vorhandenen Denk- und Verhaltensmuster der Organisation erkennbar macht. Erst hiernach macht es Sinn eine Projektgruppe zu bilden mit der Aufgabe, die spezifischen und relevanten Themen sowie die Veränderungsnotwendigkeiten der Organisation zu identifizieren, die für die Umsetzung einer agilen Führungskultur notwendig sind.
Erst danach kann mit dem eigentliche Veränderungsprozess begonnen werden. Bei diesem ist es, wie bei allen Veränderungsprozessen, notwendig, dass mittelbare Wirkungen der Veränderung auf die gesamte Organisation frühzeitig erkannt werden und dementsprechend notwendige Anpassungen für einen Gesamterfolg vorgenommen werde.